Corporate Event Planer? Verzichten Sie nicht auf’s Risikomanagement!

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Die schlechte Nachricht zuerst: Einmal-Veranstaltungen sind von Natur aus Hoch-Risiko-Veranstaltungen und eins ist selbst bei der besten Planung 100%ig sicher, der Plan wird sich noch ändern. Änderungen in der Planung Ihres Events werden nicht selten durch – oft vermeintlich plötzlich – auftretende Risiken und Probleme bedingt. Hierbei gilt als Faustregel: Je früher diese im Projektverlauf erkannt werden, desto flexibler und kostengünstiger können Sie reagieren. Doch wie lassen sich Risiken frühzeitig erkennen, bewerten und managen?

Was ist ein Risiko?

Was ist also ein Risiko im Sinne des Corporate Event Management? Risiken lassen sich bezeichnen als: „mögliche ungeplante Ereignisse oder Situationen mit negativen Auswirkungen (Schäden) auf das Projektergebnis insgesamt oder auf einzelne Planungsgrößen oder Ereignisse, die neue, unvorhergesehene und schädliche Aspekte aufwerfen können.“ (Motzel S. 190)

Das Projekt-Risiko unterscheidet sich von einem Projekt-Problem dadurch, dass Projekt-Probleme in Aufgaben umgewandelt werden müssen. Sie werden damit gänzlich durch den Projektstrukturplan abgedeckt und sollen vonseiten des Projektmanagements zu 100% beherrschbar gemacht werden.

Risikomanagement wird häufig mit Chancenmanagement zusammengefasst, da Änderungen in der Planung auch das Potential für Chancen bieten können. Es sollte somit Ihr Ziel sein, Chancen zu maximieren und Risiken zu minimieren. Aber wie stellt man dies nun an?

Risikomanagement Schritt für Schritt

Ein Risikomanagement, das diesen Namen verdient, ist nur möglich, wenn vor dem ersten Schritt das richtige Bewusstsein für Projekt-Risiken entwickelt und gelebt wird. Mit diesem Schritt „0“ bereiten Sie den Weg zu einem professionelleren Corporate Event Management. Lassen Sie sich für Ihr risikobasiertes Denken nicht als Pessimisten/in abstempeln, denn diese vermeintlich negative Sicht auf Ihr Projekt spricht für die Qualität Ihrer Planung. Aus gutem Grund ist die Risikobetrachtung und das damit einhergehende „risikobasierte Denken“ ein wichtiger Aspekt des Qualitätsmanagements nach ISO 9001 :2015.

Die Schritte des Risikomanagements:

  1. Risiken identifizieren (Informationsbeschaffung)
  2. Risiken analysieren (Eintrittswahrscheinlichkeit & Tragweite)
  3. Mögliche Maßnahmen bewerten (Vorher <-> Nachher)
  4. Maßnahmen managen (einplanen, durchführen und überwachen)
  5. Das gesamte Risikomanagement nach Projektabschluss evaluieren

Prozess des Risikomanagements für Corporate EventsDer beschriebene Prozess zeigt die idealtypischen Schritte, die Ihr Risikomanagement umfassen sollte. Da Risiken in jeder Phase des Projekts auftauchen oder erkannte Risiken sich verändern können, muss ein konstantes Risikomonitoring durchgeführt werden. Ändern sich die Projekt-Risiken, wird der Prozess als iterative Schleife erneut durchlaufen. Das Risikomanagement ist erst mit dem Abschluss des Projekts beendet. Professionelle Eventmanager halten es hier jedoch mit einer abgewandelten alten Fußball Weisheit: „Nach dem Event ist vor dem Event!“ Nutzen Sie also unbedingt die Lernphase zwischen den Projekten. Nachfolgend gehen wir näher auf die beschriebenen Schritte ein:

1)     Risiko-Identifizierung

Nur erkannte Risiken können auch planvoll gemanagt werden. Deshalb sparen Sie an dieser Stelle nicht mit Ressourcen. Dabei gilt zunächst die Devise: Lieber zu viele oder auch sehr abwegige Risiken identifizieren, als mit der Aufzählung von offensichtlichen 5 Standard-Risiken sein Gewissen zu beruhigen. Keine Sorge, spätestens durch die Schritte 2. und 3. wird diese Liste übersichtlicher.

Zunächst muss über alle projektbezogenen Informationen Klarheit herrschen, d.h. sie sind für das Risikomanagement verfügbar und werden vom Projektteam gleich verstanden. Im Besonderen sollte Klarheit über die Projektziele im Sinne des „Magischen Dreiecks“ (Leistung, Kosten, Termine) bestehen. Weitere grundlegende Informationen sollten durch eine vorgelagerte Umfeld- und Stakeholder-Analyse bereits vorliegen. Nachweislich liegen bekannte „Standard-Projekt-Risiken“ begründet in der unzureichenden Beachtung oder Identifikation von Stakeholdern und unrealistischen Projektzielen.

Während des gesamten Risikomanagements sollten Sie stets Ihren Fragen- / Risikoparkplatz pflegen. Dort sammeln Sie alle noch nicht bewerteten oder noch nicht ausreichend bewertbaren potentiellen Risiken mit den dazugehörigen Fragen.

Auf der Suche nach möglichen Risiken kann man verschiedene Methoden und Hilfsmittel hinzuziehen:

Risiko-Bewertungs-Meeting

Je früher das Risiko-Bewertungs-Meeting in der Planungsphase stattfindet, desto besser kann das Risikomanagement von den vielseitigen Erfahrungen und unterschiedlichen Perspektiven des Projektteams profitieren. Hier kann das gemeinsame Risiko-Bewusstsein geschaffen werden und alle Beteiligten können sich in das Risikomanagement einbringen.

Checklisten

Checklisten (geschlossene Fragen) sind eine gute Orientierung und lassen sich zeitsparend erweitern, so dass Sie aus den vergangenen Projekten lernen können. Sie lassen sich leicht verwenden und offene Fragen aus dem Fragen- / Risikoparkplatz können hier integriert werden. Sie bieten jedoch auch eine gewisse Scheinsicherheit und sollten niemals als einzige Orientierungshilfe verwendet werden.

Fragenlisten

Durch ihre offene Formulierung sollen sie Denkanstöße liefern und neue Perspektiven eröffnen. Sie lassen sich neben den Checklisten besonders gut für Interviews mit den Projektbeteiligten nutzen, um diese zu fragen, was ihnen noch als nennens- oder beachtenswert in Hinsicht auf das Projekt einfällt.

Interviews, Begehungen & Tests

Gespräche nicht nur mit dem Auftraggeber, sondern auch mit Nutzern und Betroffenen des Projekts (vgl. Stakeholder-Analyse), Projektleitern, Beteiligten und Betroffenen ähnlicher vergangener Projekte und die Befragung von Experten können zu Risiko-Identifizierung sehr hilfreich sein. Ebenso helfen die Betrachtung vergleichbarer vergangener Events, Vor-Ort-Begehungen und die Durchführung von ähnlich ausgestalteten Test-Events oder Tests einzelner Kernprozesse dabei, verdeckte Risiken oder gar Probleme sichtbar zu machen.

Kreativitäts-Methoden

Eine Kreativitäts-Methode kennt bestimmt jeder: Brainstorming. Dieser Klassiker sollte im Risiko-Bewertungs-Meeting nicht fehlen. Beachten Sie hierbei unbedingt grundlegende Regeln: Bevor Beiträge im Plenum gesammelt werden, sollte sich jeder Teilnehmer mindestens 5 Minuten Zeit nehmen, um seine Ideen schriftlich festzuhalten. Dann werden im Plenum zunächst nur Ideen gesammelt. Die Ideen werden in 1-2 Sätzen beschrieben und nicht weiter erklärt oder gar diskutiert. Anschließend, wenn alle Beiträge dokumentiert sind – etwa an einer Flipchart – werden sie geclustert, Doppelungen entfernt und Ursachen sowie Wirkungen der potentiellen Risiken diskutiert. Hilfreich kann hierbei auch die sogenannte „Kopfstand-Methode“ sein, bei der Sie zusammentragen, was an sich passieren muss, damit Events allgemein schieflaufen. Im Umkehrschluss erstellen Sie Regeln für erfolgreiche Events und diskutieren, ob Sie für Ihr Event alle diese Regeln einhalten können. Nutzen Sie weitere Kreativitäts-Methoden, am besten in Kombination, um eine möglichst umfassende Risikoauflistung zu erhalten.

2)     Risiko-Analyse

Den identifizierten Risiken weisen Sie im zweiten Schritt eine Eintrittswahrscheinlichkeit (EW) in Prozent zu und eine Tragweite (TW) – d.h. den Schaden bzw. die negative Auswirkung der Risikorealisierung – in Euro zu. Je nach Risiko und Informationslage kann es sich hierbei „nur“ um eine sehr grobe Schätzung handeln. Anhand dieser beiden Zahlenwerte ermitteln Sie den jeweiligen Risikowert (RW) durch die Formel: EW x TW = RW. Der erhaltene Risikowert dient ihnen nachfolgend zur Bewertung von möglichen Maßnahmen zur Risikoreduzierung. Veranschlagt man für ein Risiko eine Eintrittswahrscheinlichkeit von 30% Prozent oder mehr, sollte es als Projekt-Problem betrachtet werden und muss gänzlich in die Projektplanung aufgenommen werden. Wo Sie Ihre Grenze zwischen Projekt-Risiko und Projekt-Problem letztlich setzen, liegt an in Ihrem Ermessen.

3)     Maßnahmenbewertung

Basierend auf den vorhandenen Informationen und mit Hilfe von Kreativ- und Problemlösungstechniken erarbeiten Sie verschiedene Maßnahmen, welche die analysierten Risiken minimieren sollen. Soll die Maßnahme die Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts verringern, dann ist sie präventiv und die Eintrittswahrscheinlichkeit des jeweiligen Risikos wird verringert. Soll die Maßnahme die Auswirkungen des Risikoeintritts vermindern, dann ist sie korrektiv und die Tragweite des jeweiligen Risikos wird vermindert.

Setzen Sie die neuen Werte in die bekannte Formel EW x TW = RW ein und Sie erhalten den Risikowert nach der Maßnahme. Nur wenige Maßnahmen sind kostenlos anwendbar. Schätzen Sie die Kosten der Maßnahme ab und addieren Sie sie zum neuen Risikowert. Liegt die Summe über dem Risikowert vor der Maßnahme, ist die Maßnahme – zumindest aus rein rechnerischer Sicht – nicht wirtschaftlich. Liegt die Summe unter dem Risikowert vor der Maßnahme, sollte die Maßnahme in das Risikomanagement aufgenommen werden. Es können sich auch präventive und korrektive Maßnahmen in Kombination rechnen, so dass Sie das Risiko von seiner Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite vermindern. Selbstverständlich lohnt sich dies nur, wenn nicht eine der beiden Maßnahmen den entsprechenden Wert bereits auf 0 vermindert.

4)     Maßnahmenmanagement

Die ausgewählten Maßnahmen müssen anschließend als Arbeitspakete in den Projektstrukturplan implementiert werden und die korrespondierenden Risiken stetig überwacht werden. Zusätzlich zu den spezifischen Risiken sollte für Ihr Projekt und später für Ihr Event ein Notfallplan erstellt werden, der beim Eintritt von erkannten und noch nicht erkannten Risiken ganz klar Verantwortlichkeiten und Eskalationsstufen mit aktuellen Kontaktinformationen bereitstellt und definierte Prozesse für die Minimierung von negativen Folgen kurz und verständlich darlegt. Für ein erfolgreiches Krisenmanagement, wenn ein schwerwiegendes oder gar mehrere Risiken eintreten, ist Zeit meist der entscheidende Faktor, so dass der unmittelbare Zugriff auf relevante Informationen für alle Beteiligten gegeben sein muss. Damit dies funktionieren kann, muss im Vorfeld und bei Kriseneintritt von der Projektleitung und dem Projektteam eine einheitliche Krisenkommunikation ausgehen.

5)     Evaluierung des Risikomanagements

Ihr Event war ein voller Erfolg oder ist nur knapp an einem Desaster vorbeigeschrammt? In beiden Fällen sollte evaluiert werden, wie das Risikomanagement durchgeführt wurde und welche neuen Standards Sie setzen wollen. Übertragen Sie Ihre Erfahrungen unbedingt in Checklisten und Fragenlisten, damit dieses Wissen erhalten bleibt.

Fazit

Die gute Nachricht nun zum Schluss: Änderungen des „Magischen Dreiecks“ oder in der Detailplanung sind grundsätzlich keine Risiken, sondern selbstverständliches Wesen von Projekten. Sie haben bereits jetzt bewiesen, dass das Risikomanagement für Sie ein wichtiger Teil des Corporate Event Managements und des Qualitätsmanagements grundsätzlich ist. Verinnerlichen Sie das risikobasierte Denken und bewahren Sie sich einen gewissen Handlungsspielraum, denn die beste Detailplanung für ein Event kann hinderlich werden oder sogar die gesamte Veranstaltung in Frage stellen, wenn nötige Änderungen nicht erkannt werden und/oder ihre Implementierung aufgrund der fehlenden Flexibilität der Detailplanung nicht umgesetzt werden können. Sehen Sie den erstellten Plan, die Ziele und Meilensteine als Hilfsmittel zur Strukturierung, Kommunikation und Bewertung (der Kennzahlen) des Events. Jedes Event ist anders, deshalb müssen unsere Hinweise als Orientierungshilfe verstanden werden, die Sie individuell auf Ihr Event anwenden. Nun ist es an Ihnen, die Chancen zu maximieren und die Risiken zu minimieren. Wir wünschen Ihnen dabei viel Erfolg!

Quellen:

Brugger-Gebhardt, Simone, Die DIN EN ISO 9001 :2015 verstehen, Die Norm sicher interpretieren und sinnvoll umsetzen, Wiesbaden 22016.

Motzel, Erhard, Projektmanagement-Lexikon, Begriffe der Projektwirtschaft von ABC-Analyse bis Zwei-Faktoren-Theorie, Weinheim 2006.

O‘Toole, William & Mikolaitis, Phyllis, Corporate Event Project Management, New York 2002.

Rohrschneider, Uwe & Spang, Konrad, Risiken und Chancen, in: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3), Handbuch für Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung, hrsg. v. Michael Gessler, Nürnberg 82016.

Stephan Tölke
Stephan Tölke
...ist studierter Kulturwissenschaftler und zertifizierter Projektmanagement-Fachmann. Bei Conventex ist er seit Ende 2018 im Bereich Projektmanagement tätig und schreibt über diese und verwandte Themen.

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